抢功劳是主动出击正面收益推卸责任是被动防避负面风险没担当是行为本质结果(2/7)

利己**”和“**避险**”展开，真正的担当（意味着风险和责任）是他们本能回避的。

    ## 3.领导选人时的关联性（“陷阱”与“洞察”）

    领导在选人用人时，这种现象确实会产生关联，但结果取决于领导的洞察力和管理目标：

    ***关联性存在的原因：**

    ***表面光鲜的迷惑性：**这类人往往非常擅长“向上管理”，知道如何包装自己，积极汇报“成绩”（即使是抢来的），给领导留下“积极、有成果”的第一印象。在只看结果的短期压力下，他们可能显得“好用”。

    ***信息不对称：**领导可能无法完全掌握项目细节和每个人的真实贡献。抢功劳者往往第一时间汇报，容易占据信息高地。

    ***领导自身的偏好/弱点：**

    ***喜欢听好话：**容易被表面的积极和“报喜”所吸引。

    ***害怕冲突/管理简单化：**不想深究责任归属，谁汇报就默认是谁的功劳，谁没汇报就默认是谁的责任（给推卸者留下空间）。

    ***短期业绩压力：**在高压下，可能更看重能快速拿出“成果”（无论来源）的人。

    ***缺乏识人能力：**无法辨别真实贡献和担当精神。

    ***关联性的负面后果（“陷阱”）：**

    ***劣币驱逐良币：**真正有担当、默默做事的人感到寒心、不被认可，可能选择离开或变得消极。

    ***团队信任崩塌：**团队成员看清其本质后，会失去信任，合作困难，团队氛围变差。

    ***虚假繁荣：**抢功劳者粉饰太平，掩盖了真实的问题和风险（因为问题都被推卸了），导致决策失误。

    ***长期损害：**当真正需要担当、攻坚克难时，这类人无法依靠，甚至可能成为团队崩溃的导火索。

    ***领导声誉受损：**重用这样的人，最终会损害领导自身的威信和判断力。

    ***优秀领导的“洞察”与